京东的根基

刘强东当年力主自建仓储物流，几乎所有人都反对

       如果十年以前几乎所有人都反对或者不看好一件事，应该拿什么证明他们错了？

数据是最好的结果。

今年的双十一期间，京东累计额下单金额2715亿人民币。也就是说，11天的下单金额相当于2010年全年GMV的27倍。今年京东双十一的下单金额同比增速甚至创造了最近几年的一个新纪录。

过去一年多，京东股价涨了4倍左右，这在中国成立超过十年的互联网上市公司中，可以说是涨幅最大的。对于一家电商平台来说，今天这个局面应该会让很多人大跌眼镜。毕竟，前有阿里后有拼多多，两年前很多人甚至都认为京东要掉队了。

京东之所以能够挺过来，恰恰因为它不是一家典型电商平台。

电商平台的一般逻辑是，搞到尽可能多的流量（用户），就能卖尽可能多的货。但过去三年，中国互联网新增用户的获取速度大幅降低，增速已经降至个位数。

一个容易被忽视的事实是，中国互联网的竞争格局正在发生巨大变化。

中国互联网1.0阶段，大家都是跑马圈地野蛮生长，社交的山头，电商的山头、内容的山头、O2O的山头……占山为王是主旋律；

中国互联网2.0阶段，没有人想做一辈子山大王，都想做“皇帝”，搞完自己的流量，再去搞别人的流量，与第一阶段本质上是相同的：流量、流量、还是流量。这个阶段，一家互联网公司的成长空间很大程度上取决于在一定时间内获取新用户的能力；

但现在已经进入了中国互联网的3.0阶段，因为流量红利期的结束，横向做大蛋糕的空间越来越小，只有不断向纵深走、深度满足用户的多层需求，才有想象空间。

在1.0和2.0阶段，无论获取多少新增流量，对用户需求的满足都是单一的。所谓用户全生命周期，无非是解决了某个痛点，然后长期榨取，所以成长空间就像一个黑洞，对新流量、新用户的需求无止无境。

3.0阶段的一个重要本质不同，就是多维度、多层次地满足同一个用户（客户）的不同需求，从而获得增长空间。

显然，京东在十多年前就开始为3.0阶段做准备了，切入点就是物流基础设施。从这个角度看，京东不是传统意义上死磕流量的电商平台，而更像一家供应链管理平台。

什么是供应链？从货物的路径来看，就是拿货、存货、送货。

2007年京东开始自建物流，主要是解决的送货问题。

当时刘强东在董事会上提出要自建物流时，投资人问他大概需要多少钱，刘强东说至少10亿美元。大家纷纷摇头。

某种程度上，高瓴资本在2010年的3亿美元投资是对京东的一个阶段性认可，但在同行眼里，京东模式太重了，通过不停烧钱自建仓储物流早晚崩盘。即使亚马逊，也只是自建仓储，而把劳动密集型的物流环节交给了第三方。

2010年京东的GMV刚刚突破100亿人民币，刘强东规划中的融资金额都快上京东的交易额了。不得不说，当时资本市场对京东的估值包含了太高的长期溢价，大家能不能熬到物流业务产生价值、套现离场的那一天？

回过头来看，今天很多人对当年刘强东的坚持己见赞不绝口，但忘了更为关键的一点：中国物流行业的转折点发生在2008年。当年一场席卷全球的金融危机，催生了中国4万亿的大基建，其中相当一部分钱流向了高速网络建设。

2008年，中国高速公路通车总里程是是6万公里，到了2010年（也就是京东拿到第一笔巨额投资的时候），中国高速公里通车总里程达到7.4万公里，而到了2014年京东上市的时候，这个数据突破了11万公里，去年达到14万公里，稳居世界No.1。

毫无疑问，京东物流业务的起飞，完美地搭上了中国“铁公基”的顺风车。刘强东的聪明和奋斗，也契合了历史的进程……

拿货、存货、送货，为什么刘强东除了拿货、存货，还要从送货下手？后来的美团其实给出了答案。在外卖整个链条里，涉及到三个利益相关方：平台、商家、消费者。当平台都足够大、足够有钱，商家是固定常数的时候，什么是变量？

骑手。一个消费者所在的区域，某个时期内餐馆是固定不变的，这个时候哪个平台的送餐速度更快，就成了用户体验的胜负手。

电商也是如此。当很多消费者抱怨快递太慢、经常丢件的时候，京东选择了从快递入手，因为这是用户体验的极度敏感区。送货越靠谱，用户就会越忠诚；用户越忠诚，就会为平台丰富SKU创造更多需求。

一个创始人光有战略还不行，还要讲究战术的先后顺序，一步走对，步步为营；一招不慎，满盘皆输。自建物流，刘强东赌对了。

目前京东的库存周转率是35天左右，沃尔玛是40天，Costco是30天左右，但Costco的SKU仅仅有3700多个，而京东的SKU是500多万个。

在如此海量的SKU之下，京东为何还能做到存货的超快周转率和送货的高效及时？

事实上，自建仓储和物流成就了京东作为一家零售供应链平台的地位，用数据和技术打通从用户端到供给端的全链条，表明京东已经升级为一家智能供应链平台。

以往，京东是先从商家手里买货，然后再把商品存放到自己的仓库里，最后由自己的物流配送完成履约。这完全是由上游驱动的供应链路径，但谁也无法精确计算出到底能卖多少货，这就意味着有可能做成生产的浪费和库存的积压。

今年11月1日0点6分，一位在黑龙江漠河县的女士就收到了此前预订的口红，此时距离双十一开启仅仅过去6分钟。这背后是折射出的，是京东已经由一家零售供应链平台进化到一家智能供应链平台。

因为拿货、存货、送货的逻辑变了。今年双十一期间，京东智能供应链支撑了全国各地近200个城市的预售前置决策计算，在消费者支付定金瞬间就开始仓储生产，预售商品在支付尾款前就已抵达离消费者最近的快递站点。

11月1日当天，美的冰箱在京东的销售额达1.2亿元，比去年同期增长了96%，双方的智能供应链协作功不可没。京东和美的对销售预测、供需、采购、订单执行等流程节点持续优化，打造高度协同的数字化供应链，实现了供应链成本最优化。

“以前美的冰箱从入仓到送到消费者手里，时间在30天到45天，需要对各仓库中100多个SKU的货品做各种复杂的预测。备货多了滞销，增加仓储费用，备货少了又损失销售。十几个人每天计算，能做到却很累。”美的冰箱电商部一位负责人深有体会，“与京东深度合作后，我们的周转只需要28天，滞销和‘偏仓’基本上没有了。”

据京东提供的数据，双方的协同助力相关人员每人每月节省22小时，每年仓储物流费用可节省上千万元。

京东为什么要把双十一从1号做到11号？并不是单纯为了做大销售额规模，数字好不好看只是个结果，而是通过拉长促销周期，更好、更多地利用数据重塑供应链。

今年双十一期间，京东力推C2M反向定制。应该说，C2M并不是什么新鲜事物，淘宝和拼多多都在做。而京东的优势，并不是仅仅拥有海量的用户，还拥有行业内链条最全、流程最完整、价值最大的供应链大数据。

今年双十一，京东已经帮助商家卖出了超过1亿件C2M商品。

以电竞游戏用户喜爱的京东C2M爆款带鱼屏显示器的为例，产品推出前，京东通过大数据统计的用户搜索和点击习惯发现，用户对“电竞”、“曲面”、“高分辨率”等高端显示屏的关注度和需求量是很高的，但通过评论发现很多消费者苦于价格过高，购买积极性不高。

京东一方面以包销定制的模式促使更多品牌加入带鱼屏的生产，在规模化采购基础上采取合理的切割方式，协同上游面板厂商将液晶面板的成本降低了40%；另一方面通过与上下游流程的高效协同，将新品上市周期缩短到6个月。

通过整个链条的效率优化，不但为消费者带来了接近50%的价格优惠，同时也将面板厂、代工厂、品牌方各方的毛利率提升了20%。

刘强东曾针对零售行业提出过“十节甘蔗理论”，即消费品行业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价，以及营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节，其中前5个环节归品牌商，后5个环节归零售商。

现在，京东已经不局限于后5个环节，利用多年积累的数据、技术和创意等优势，正在向设计、制造等环节进军，应对的就是国内大循环的又一个消费升级。

供应链一直都是京东的根基，但这个根基一直都在生长。