华润银行四年三换帅，钱曦“火箭晋升”能否复制招行神话？

华润银行又双叒叕换董事长了。

近日，国家金融监管总局广东监管局一纸批复，正式核准钱曦出任华润银行董事长。这位招商银行系出身的“70后”老将，成为华润银行四年内的第三位董事长。

从2021年李福利接棒刘晓勇，到2022年宗少俊上任，再到如今钱曦掌舵，高层人事的频繁更迭，映射出这家总资产4000多亿元的城商行在业绩压力与战略转型间的艰难平衡。

据官网显示，华润银行的前身为珠海市商业银行，成立于1996年，2010年华润集团和珠海市政府对珠海市商业银行成功实施战略重组并完成更名，现主要股东分别为华润集团、南方电网、中国电子、珠海市、深圳市国资控股企业。

依托华润集团及其他股东强大的产业背景和品牌优势，华润银行作为一家扎根于粤港澳湾区核心区域的银行，正参与湾区建设，专注产融结合、融融结合，形成金融服务产业、产业助推金融的增长模式，围绕产业金融、普惠金融、财富管理、绿色金融、科技金融、跨境金融六大领域。

随着华润银行正式进入“钱曦时代”，如何破解业绩承压难题再度成为市场关注点。

01

董事会大换血与市场化改革，治理重构的突破与局限

华润银行试图通过激进的人事革命打破体制僵化，其董事会“换血率”可谓创纪录。2025年1月，华润银行完成近十年最彻底的董事会改组，10名董事中仅钱曦与独立董事王遥留任，8名新董事均来自核心股东机构。此举强化股东直接干预能力，但新董事缺乏银行一线经验，决策专业性受质疑。

高管“能上能下”破冰。担任华润银行副行长3年多的程绍凯被降级为行长助理，打破银行业“只升不降”潜规则；全员薪酬与业绩强挂钩，据《湘财Plus》报道，2024年华润银行人均薪酬缩水超17%，董监高薪酬降幅约23%。

行长海选条件趋严。2025年2月华润银行重启全球行长招聘，将候选人年龄上限从“70后”收紧至“75后”，要求管理资产规模从3000亿提升至4000亿金融机构。相较2023年首次海选（引入钱曦），此次标准更苛刻，反映对“即战力”的渴求。

钱曦升任董事长后行长职位悬空超5个月，“五副二行助”架构导致决策链条拉长，战略执行效率打折。

此外，2025年6月27日，据廉洁佛山消息，华润银行风险管理部资深专家韩鹏宇涉嫌严重违纪违法，目前正接受华润银行纪委纪律审查和佛山市监委监察调查。此前2024年4月，华润银行东莞分行原行长管礼江涉嫌严重违纪违法。

02

规模扩张与风险暴露失衡，业绩身处困境

华润银行董事长频繁更迭，与其业绩困境或不无关系。

华润银行在资产规模突破4300亿的同时，归母净利润却连续两年下跌，暴露出“重规模、轻质量”的战略偏差。

首先是利润断崖式下跌：减值计提吞噬盈利空间。2024年华润银行实现营业收入71.32亿元，同比增长4.87%，但归母净利润仅4.44亿元，同比大幅下滑68.21%，创近九年新低。主因是信用减值损失激增。进一步分析，债权投资减值损失暴增，反映非标资产（信托、资管产品）风险集中爆发。资产扩张与风险暴露失衡，“规模冲动”埋下风险隐患，非标投资成利润黑洞。

其次是收入结构异化：非息增长依赖估值浮盈，主业持续疲软。非息收入虚高，尽管2024年华润银行非息收入占比升至35.81%，但公允价值变动收益贡献9.5亿元增量（从-3.2亿转正至6.3亿），依赖交易性金融资产估值波动，可持续性存疑。核心业务萎缩，2024年利息净收入同比下降4.46%，净息差收窄，低于行业均值，存款成本上升叠加资产收益率下滑，挤压盈利。手续费收入下滑，财富管理、代理业务等中间收入能力弱化，反映客户粘性与服务竞争力不足。

最后是资产质量隐忧：逾期贷款激增，行业集中度过高。2024年末，华润银行逾期贷款余额80.7亿元（较2022年翻倍），其中1年内逾期占比高，预示短期风险压力陡增。尽管不良率微降至1.65%，但依赖核销手段（全年核销不良贷款超25亿元）。行业敞口集中，中证鹏元曾指出，华润银行不良贷款主要集中在批发零售业和房地产业，在当前房地产市场景气度较低且相关企业资金链整体趋紧的背景下，面临的信用风险有所上升。

规模扩张未能转化为盈利增长，反因风控缺位推高信用减值损失，形成“增收减利”的恶性循环。

03

新掌舵人的突围挑战，招行基因能否激活国企底盘

钱曦的招行背景被寄予厚望，但华润银行的股东结构复杂性与历史包袱远超预期。

据悉，钱曦曾长期在招商银行工作，历任招商银行西安分行党委书记、行长；招商银行佛山分行党委书记、行长；招商银行总行战略客户部总经理；招商银行大连分行党委书记、行长等职务。2025年1月，华润银行发布公告称，该行董事会选举钱曦为第八届董事会董事长，此时距其履新行长刚满一年。

战略遗产的沉重枷锁。华润集团持股比例下滑，南方电网、深圳国资等新股东诉求多元，众多自然人股东进一步增加决策复杂度。分红机制失灵，华润银行13年仅2023年分红一次，次年即叫停，反映资本补充压力与股东回报矛盾。

零售转型的落地难题。钱曦力推零售战略，但小微贷款风险暴露，资产质量承压。科技赋能成效不足，“润秒贷”等数字化产品规模有限，手机银行渗透率未披露，与招行模式差距显著。

钱曦的务实风格（如亲赴企业调研）和投贷联动经验是优势，但原有体制阻力、股东掣肘及资产质量深层次问题，需更彻底的制度创新而非个人英雄主义。

华润银行的困境浓缩了区域性银行的共性挑战：对公业务依赖症（房地产+城投）、零售转型空心化、治理机制行政化。钱曦时代的真正价值，在于以“市场化选才+股东赋权+薪酬改革”组合拳打破路径依赖。

然而，能否成功取决于股东共识重构、科技投入实效化及风险处置前置化三方面突破，若改革仅停留在人事更迭而非制度创新，华润银行或将成为“城商行激进扩张后遗症”的又一案例，而非转型标杆。但至于结果如何，尚需市场给出答案，我们拭目以待。